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揭秘豐田的人才機制
作者:         發布時間[2016-05-09 ]         點擊量:1878

豐田考察管理者的標準是: 有沒有讓部下在做“ 三有好工作”—“有難度”、“有干勁”、“有成就感”。

在豐田,每一個管理者都需要回答一個基本的問題,那就是:“你的下屬有多少時間是在從事有價值的工作,而不是浪費時間與資源?”
值得注意的是,提出這樣的問題豐田考核的并不是員工,而是豐田的管理者?;瘓浠八?,如果員工沒有創造價值,沒有在做有價值的工作,責任在管理者。
有什么樣的管理者,就有什么樣的員工。想要什么樣的員工,就去培育什么樣的管理方式。豐田管理從一開始就有別于西方管理中“自上而下”(上級定標準,下級執行)的方式,而是“自下而上”(給上級定工作標準,上下級合作執行)的方式。
比如,在豐田,對領導有一項特殊的檢查,那就是領導需要自我評價,是不是給員工提供了“好的工作”。這就是“自下而上”的管理方式,考核的對象是領導,而不是員工。
那么到底應該如何考核呢?首先應該明確一個普通員工的工作標準是什么。在豐田,一個員工最重要的標準就是成為“人才”,即成為能夠最大限度創造價值的員工。那怎么才能夠成為“人才”呢?這就要取決于管理模式了。需要管理者來回答,創造一個什么樣的工作環境,才會讓員工成為“人才”。
因此,管理者要為員工提供“三有好工作”的工作環境,這樣才能算是合格的管理者。“三有好工作”在豐田是一個特殊的詞,它是指:員工無論做什么樣的工作,領導都應當把這個工作按照“三有好工作”的標準執行。那什么才是“三有好工作”呢?豐田公司認為,一個“好的工作”需要具備“三有”:
1. 讓部下覺得“有一定難度”的工作。所謂“一定難度”,就是要把握部下的“職業發展方向”和“強項、特點”,把握部門內部業務發展的方向,然后賦予部下“能力+提升”的工作。
2. 讓部下覺得“有干勁”的工作。所謂“有干勁”,就是要通過日常的即時反饋,讓員工覺得自身受到關注,特別是對工作中出現的問題,要通過觀察每天的工作情況,幫助員工思考為什么會出現這種“狀況”,妥善應對,“讓其做,并讓其學”,在一個問題解決之后,把握部下的“特征”,洞察潛在的其他情況,從而讓員工感到就像打游戲一樣,過了一關還有一關。
3. 讓部下覺得“有成就感”的工作。所謂“有成就感”,就是要即時評價部下的工作,針對工作情況進行反饋,認可并且贊賞員工。
  員工身處一個“好的工作”環境,自然就會成長!環境決定行動,有什么樣的管理環境,員工就有產生什么樣的行動。從這種意義來說,我們也就了解為什么通常情況下豐田管理會從“ S”開始。
  “5S”分別是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)和素養(Shitsuke)這 個詞的縮寫??掛哉?、整頓、清掃、清潔和素養為內容的活動,稱為“5S”活動。

一 整理(Seiri)
  整理的核心是分類。分類最大的好處是把所有的物品“格式化”或者“類型化”,從而使得所有物品處于自己應有的“位置”,物品一旦處于相應位置可以“各就各位”,整個工作環境就被標準化了。所以,整理是員工規范自身行為的第一步,也是建立一個標準化環境的第一步,在豐田管理體系中非常重要。

二 整頓(Seiton)
  整頓的核心是根據目標或原則把整理之后的物品加以分類,以及明確數量,并有效標注。通過整頓,可以把分類后的物品進行科學合理的布置和擺放,以便用最快的速度取得所需之物,從而提高工作效率。這項工作最后甚至發展成為一項現場管理方法—定置管理。

三 清掃(Seiso)
  現場任何時候都會產生灰塵、油污、鐵屑、垃圾等,使現場很容易變亂變臟。清掃的含義,就在于如何迅速恢復到標準狀態。比如麥當勞的衛生間,我們會發現有節點性的檢查體系,保證環境的整潔。但豐田的清掃與麥當勞不同,豐田的清掃講的是員工使用的物品,如設備、工具等,需要員工自己清掃,而不是依賴他人的幫助,不會增加專門的清掃員;清掃的主體是員工本人,清掃的核心是?;?,著眼于對設備或環境的維持。

四 清潔(Seiketsu)
  “清潔”這個詞與中文的意思很不一樣,西方在翻譯這個詞的時候,用的是“Standardization”,意思就是程序化、標準化的鞏固措施,比如用紅牌警告,用視覺管理等等,意思是把上面3個“S”的成果保持下去。

五 素養(Shitsuke)
  素養即教養,這是“5S”的核心,一個良好工作環境的根本目的是培養員工良好的素養,也就是員工一進入“5S”的工作環境,就可以從一個普通的員工,變成一個有素養的“人才”。

豐田之所以很強調“5S”,其實就是強調這種環境的力量,管理環境與文化環境決定了員工的行動,這就是豐田“人才”機制的操作秘密。
 

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